在一個公司內(nèi)部,誰有權(quán)利做出何種決定,這對其運作有著深刻的影響。這種影響既包括公司的日常效率,也包括其業(yè)務(wù)上的成功與否。 來看看一家全球性的聯(lián)合企業(yè)最近遭遇到的經(jīng)歷。在進行一項投標時,當(dāng)?shù)氐淖庸咎岢鰳藘r后,公司相信美國總部的管理人員在價格決策方面比其當(dāng)?shù)刈庸靖袃?yōu)勢,因為他們的視野更寬廣并更熟悉公司的總體情況,于是便向美國那邊傳送了相關(guān)資料,用足夠的耐心來等待美國總公司的決定。但最終等到總部的決定時,企業(yè)的原來報價已經(jīng)過時了。而他的一家歐洲競爭對手在二十四小時內(nèi)就做出了報價,并贏得了最終的勝利。 邁克爾-詹森,哈佛商學(xué)院的名譽教授說:“這種情況經(jīng)常發(fā)生,如何分配決策權(quán)并達到優(yōu)化企業(yè)運行的目的是一件難事,在管理學(xué)上也是個難題。” 專家指出,一個企業(yè)的決策效率與是否符合企業(yè)的使命及目標,是企業(yè)市場競爭成敗的主要決定因數(shù)。 詹森教授與他的同事威廉-莫克林教授在他們1995年發(fā)表的《企業(yè)結(jié)構(gòu)面面觀》一文中談到,在分配決策權(quán)時有兩種風(fēng)險是必須提前考慮到的: 將決策權(quán)交給擁有相關(guān)信息的個人/機構(gòu),但其目標與公司的目標有差別。 相關(guān)信息在交給決策人時不夠準確。 如果這兩種情況出現(xiàn)在決策者身上的幾率都不大,那么決策的結(jié)果就應(yīng)該是正面的,公司也會因此受益。 通用汽車規(guī)劃戰(zhàn)略處的經(jīng)理尼克-普達說:“如果公司級別較低的管理人員在很艱難的情況下做出了決定,而這個決定又不會影響公司其它部分的運作時,這個決定就是有效的。” 但是,找出企業(yè)哪些環(huán)節(jié)的決策風(fēng)險低還只是第一步,那些手握決策大權(quán)的人通常都有自己的一套個人或職業(yè)目標,而這些目標可能不符合企業(yè)的目標,這是分配決策權(quán)時要小心的另一個方面。 針對以上情況,專家提出以下建議: 定期檢查及修正決策權(quán)的分配,因為企業(yè)運行的環(huán)境及主要業(yè)務(wù)都會不斷地變化,企業(yè)必須定期修正決策權(quán)的分配。 定期的檢查應(yīng)該聚焦在決策權(quán)的具體種類,某些部門的決策是否已經(jīng)失靈。麥肯錫咨詢倫敦分公司的凱茨-萊斯利說,公司最近在一次檢查后就建議一家客戶將某一管理層全部取消。“這些管理人員缺乏足夠的信息,所以做出的決策打亂了公司的工作分配;這樣的結(jié)果是公司不得不花大量的時間處理產(chǎn)生的亂攤子,而他們的下屬比他們知道的多,有決策資格的應(yīng)該是他們的下屬。” 避免過分集中及過分民主 “將決策權(quán)集中到少數(shù)人的身上對企業(yè)來說是最錯誤的選擇,領(lǐng)導(dǎo)者常常認為自己的決定是最好的,但決策通常需要足夠的相關(guān)信息支持,而提高決策水平的前提是提高信息水平,但是許多企業(yè)卻經(jīng)常忽略了后者,這個風(fēng)險是巨大的。”詹森教授說。 決策過程也應(yīng)該避免過多人的參與,不然事情就會停滯不前,但要保證關(guān)鍵相關(guān)人員的參與。 放權(quán)時要做到毫不含糊 權(quán)利劃分不清是管理者的一個常見問題,不清楚哪些部門或個人擁有哪些權(quán)利會導(dǎo)致嚴重損失,后果可能是重復(fù)做功或者是無人問津。 雖然這個問題經(jīng)常被認為是溝通障礙引發(fā)的,但問題的根本還是權(quán)利分配時劃分不清,有時,管理人員會將他們把權(quán)力交給誰忘得一干二凈,卻又根本沒有告知當(dāng)事人。 不要混淆過程與結(jié)果 好的決策有時也會產(chǎn)生不良結(jié)果,不能因為結(jié)果不如預(yù)期估計的好就責(zé)怪管理人員或者是決策過程。若決策權(quán)已經(jīng)分好了,再次分配只能引起更大的混亂。 專家們一致同意,再次分配決策權(quán)會引起巨大的爭議,但是要想保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢,這一步也需要定期進行。詹森教授總結(jié)到:“好的決策不是說做就做的,這里面有科學(xué),有藝術(shù)的成分,但更主要是科學(xué)。”